游 戏 开 发 代 工 业 透 视

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游戏开发代工业透视

作者：赵挺(  笔名大狗 )


游戏开发代工业透视


日本东星软件（ TOSE ）的公司标志由三个元素组成：占画面 1/3 的土地、占画面 2/3 的大树，以及大树上方悬挂着的彩虹。很多人以为那棵郁郁葱葱的大树代表着东星，而实际上，东星将自己比喻为大树下面的那片土地。

东星软件二十多年来专注于代 工市场 ，被称为“永不倒闭的公司”。它曾参与过《最终幻想》、《勇者斗恶龙》和《生化危机》等畅销游戏的制作，与近 50 家知名游戏企业保持着合作关系。

东 星标志 中的土地与大树，恰如其分地阐明了代工者与客户之间的关系。


暴雪也代工

游戏从最初的一个天马行空的点子，到最后进入玩家手中，资金、创意、开发、营销，是四个必不可少的环节。

产业发展初期，这四者往往由同一个人或同一家公司完成，自己想出一个好点子，自己掏钱、自己开发、自己销售。随着游戏规模的扩大，“大一统”的模式已无法维持，由营销开始，上述四个环节先后独立出来。“创世纪之父”理查德·加里奥特为销售他的第一款游戏《阿卡拉贝斯》，曾自己掏了 200 美元，为游戏生产塑料包装袋。在他手上，游戏只售出八份。之后《阿卡拉贝斯》被 California Pacific 公司看中，双方签订销售代理协议，游戏被拷贝在 5 张 1/4 寸软盘上正式发行，一个月内即售出三万多套。

今天，游戏产业的分工模式已相当成熟。例如一款以“哈里·波特”小说为背景的游戏，创意是罗琳女士的，资金和销售可能由美国 艺电负责 ，开发则可能由另一家公司担纲。这家公司，就是我们下面将要讨论的代工者。

提起“代工”，我们首先想到的是技术含量低、劳动密集型的低 端市场 ，比如一些简单的美术、程序和测试工作，以及游戏的汉化和移植等。目前国内的大多数游戏代工企业均处在这一层面相互竞争，靠吮吸国外厂商稀释出的微薄养分存活，赚取苦力钱。在调查过程中，我们发现，其中不少公司的主业并非游戏研发，它们可能是广告公司、影视公司或软件公司，因其在某一技术领域内拥有较强的实力，或是掌握一些特殊的客户关系，而接到代工订单。其团队大多由公司内部抽调，临时搭建；根据订单需求，也会从外部临时招聘游戏企划等专业人员。项目结束后，团队即自动解散。其所接的订单，多由港台的二级发包商转包过来，技术含量低。例如《仙剑奇侠传 3 》的部分美术任务，即是外包给上海本地一家规模很小的广告公司完成的。

这些公司处在游戏代工这一金字塔的 最 底层，尽管数量众多，却无法代表 代工业 者的真正水平。向金字塔的顶端走，我们会发现暴雪等厂商的名字。在从独立走向被收购的过程中，许多知名游戏开发小组都曾 涉足过代工 。当然，这里的代工是指广义上的代工，其与原创之间的区别已非常模糊。

去年 2 月出版的《游戏产业的秘密》（作者：弗兰克伊斯·多明尼克·拉莱米）一书中，专门有一节讲述“海外游戏开发代工”。作者将“代工”定义为“一家公司根据合同协议，将一项或一项以上的连续工作流程转移给另一组织执行。……代工不同于转包或其它类似业务，它专注于连续的工作流程，而非一次性的项目。”这一定义将金字塔底层的大批厂商排除在外，以此衡量，中国的游戏代工企业寥寥无几。


“原创级”代工

金字塔上端的代 工业务 以完整的项目为主，较为常见的有两种模式：一是 OEM/ODM 模式，客户拥有完整的剧本（小说、漫画或影视剧本等），或独特的故事创意，代工者将之转化为单机游戏、网络游戏或其它形式的游戏；二是 Work for Hire （受雇创作）模式，这也是目前最为常见的一种开发模式。以 昱 泉国际与日本 Sammy 公司之间的合作为例， 昱 泉自行提出游戏开发企划案，交由 Sammy 审核，审核通过后， Sammy 提拨 预算给 昱泉开发 游戏，待游戏完成后再交由 Sammy 发行。

简单来说， OEM/ODM 模式是你提创意，我开发，资金方面可以由你承担，也可以双方共同承担； Work for Hire 则是我提创意，我开发，你出资金。上海预言软件公司总经理何俊先认为这两者都属于代工的范畴：“我和一位发行商谈合作，问起代工的事情。他说我们这儿有很多代工，主要分为两种形式：一是我有 idea ，但没有人手做，只有花钱从外面找人做；二是你有 idea ，但没有钱，你给我看，我觉得合适，我给你钱让你做。对他来说，只有 in-house 和 out-house 之分。不论这个主意、这个企划是谁的，只要是我掏钱给外面的人做，就是代工。”

举例而言，一款游戏是 A 的创意，由 A 开发； B 投资后，双方约定知识产权归 B 所有。这意味着除了署名权、保护作品完整权等人身权利外， A 将失去对这款游戏的其它权利， B 则可以利用该游戏中的技术开发其它游戏，也可以找别人来开发该游戏的后续作品。因此，这款游戏虽然是 A 的原创， 却等于是 为 B 代工。这种合作模式在欧美游戏业内并不少见。

可见，在现行的发行制度下，代工与原创之间的界限已非常模糊，原先以知识产权为界定的方式不再适用。在开发商与发行商不平等对话的情况下，知识产权已成为一种商品，更准确地说，是一种讨价还价的砝码，只要付出的成本足够高，即可取得，而与实际分工无关。发行商在签订发行协议时，往往会要求取得所投资游戏的知识产权；如果开发 商坚持 保留知识产权，则其它方面的限制会更为苛刻，例如版税金将被调低。

由于开发成本不断攀高，国外的大多数游戏开发商很难独力承担所有费用，在他们面前只有两条出路：或代工，或被收购。代工，往往是做一些质量平平的预算游戏（ budget game ）；也有一些有实力的幸运者能拿到百万级甚至千万级的大作，而这些团队一旦做出成绩，很快即会被发行商收购，这也是国外许多优秀制作组的最终归宿。今天，真正能保持公司独立、研发独立、品牌独立的开发商已越来越少，只有 id Software 等不多的几家。


“老三家”的人员流失

今年 3 月，香港乐通投资集团（ LATITUDE CAPITAL GROUP ）发布了一份关于中国网络游戏市场的调查报告，其中特别提及“游戏开发代工”，调查者认为国外的游戏厂商在不久的将来会把他们的研发业务纷纷转至中国。

事实上，从 1994 年起，东星、 育碧 、光荣和 科乐美 等国外游戏大厂即已先后在中国设立研发基地。去年下半年，有“老三家”之称的 育碧、科乐美 和东星的上海分部，出现了不同程度的人员流失，少则 20 人，多则 60 人，且其中很多均为原先公司的骨干。这些人员一部分去了网络游戏公司，更多的则选择了自立门户。从去年下半年到今年年初，仅上海地区，即有六家游戏代工企业成立。

为什么选择这个时机进入代 工市场 ？要回答这个问题，我们首先需要回顾一下游戏代工的历史。按广义的代工来看，国外的代 工市场 在上世纪 90 年代中期即已形成一定的规模。当时的代 工业务 主要发生在同一国家和地区内，形成的原因是缺乏人手，或技术力量不足。由于游戏市场快速膨胀，利润也较高，新项目纷纷上马，而开发人员的数量却无法跟上，于是出现了 代工热 。 此时代工 的成本并不低，有些甚至比自主开发的成本还要高。

进入二十一世纪，随着研发费用的急剧上升，寻求代工的目的也发生了变化。在美国，开发一款 PS2 上的低 端产品 ，至少需要 50 万到 100 万美元的费用。即便是 PC 上品质较差的预算游戏，成本也在 15 万至 20 万美元之间。这些游戏的平均销量仅为数万套，利润不大。 美国艺电的 一位副总曾诉苦说，几年前 100 万美元就能做一款很不错的游戏，现在， 1000 万美元都算不了什么；而游戏的价格却没有发生变化，仍旧维持在 49 美元、 59 美元的水平上，游戏发行商的压力很大。

在新的软硬件技术即将问世之际，投入与产出之间的矛盾更是显得异常尖锐。“虚幻 3 ”引擎的建议书中写道：如果你用“虚幻竞技场 2004 ”引擎开发游戏时，只用了一个美工的话，我们建议你在应用“虚幻 3 ”引擎时，把美工的数量增加到 3 至 5 个。正是在成本的压力下，许多公司想到了代工。

此时寻求代工的目的很明确：压缩成本。欧美和日本的游戏厂商开始将大批研发项目转移至人力成本较低的国家和地区，如东欧、俄罗斯、南美、亚洲等地，大规模的海外游戏代工由此拉开序幕。

这为上述国家和地区的代工企业带来了一次绝佳的发展契机。上海“老三家”的员工正是在这一背景下独立出来，成为中国游戏业的“第三代创业者”。


让我们去中国

何俊先 参加了上月在洛杉矶举办的 E3 大展，他介绍说，今年 E3 一个 重要的热点话题是“ Let’s Go To China ”（让我们去中国）。去年美国游戏市场的增长势头放缓，日本市场也不景气，而中国大陆这边网络游戏如火如荼，索尼、任天堂也先后以不同的方式进入，因此，很多人都想来中国看看有什么新的机会。“欧美的一些游戏公司今年特地安排了高层管理人员来中国，实地考察这里的市场环境和竞争状况。在他们看来，中国是一个人力成本低廉、潜在市场庞大的国家。”

在这些国外厂商看来，选择代工并不仅仅是为了节约成本，如英国一家游戏代工企业的负责人所言：“代工应该是战略性而非战术性的决策，你应该把它放在公司业务发展的整体角度上去考虑。如果仅仅是为了节约成本而选择代工，你会在不久的将来发现自己身陷困境。”

上海吉标软件 总经理郭磊持有相同的观点：“ PS3 、 Xbox2 之类的新平台出来后，做一款游戏可能会投入 200 人到 300 人。你有 1000 多人，以前可以开发 20 个项目，现在只能开发 5 个项目，而减少项目又会对利润造成影响，风险也会增大。几个规模较大的项目就可能把公司的资源全部吸光，如果开发周期为 2 到 3 年的话，这几年内公司将没有产出。因此，你会考虑把一部分不太重要的项目拿出来给别人做，你并不要求把这些游戏做成神作一样的东西，只要对方能保持较高的效率，且质量不低于你的标准，就可以了。”

代 工令 发包方得以将资源集中于自己的核心竞争力上，同时减少运营成本，还可利用对方的代码、工具和程序库，缩短项目的开发时间。除了这些直接的利益外，中国庞大的潜在市场也是国外游戏厂商提出“ Let’s Go To China ”的原因之一。

何俊先认为游戏代 工市场 的机遇已经来临：“如果说一年前大家还在讨论该不该选择跨国代工的方式，那么现在，讨论的重心已经放在了该去哪里、该代工给谁的问题上。”


10 亿与 200 亿

就在国外厂商与国内的代工企业开始试探性接触的时候，国内厂商，尤其是网络游戏厂商，对代 工业务 的需求也在增加。一方面是网络游戏市场的快速膨胀，以及政府对 网游进口 管理的加强，另一方面是研发人员的极度匮乏。根据《家用电脑与游戏》今年年初发布的“第一届中国游戏制作企业调查报告”，国内 67 家参与调查的电脑游戏制作企业，仅有 1627 名研发人员，平均每家公司不足 25 人。

在人才争夺异常激烈的情况下，越来越多的厂商开始向外寻求支援，以不同的方式寻求代工。例如盛大参资日本 BOTHTEC 公司，开发《银河英雄传 Online 》； 松岗将《乱舞三国》 技术引擎的研发交由韩国 JoyImpact 公司负责；第九城市将《快乐西游》的美术部分全权委托给东星上海公司制作。

有趣的是，我们所采访的几家有一定规模的游戏代工企业，均表示对来自国内的业务兴趣不大。 皿鎏 公司总经理苏方原先在科乐美东京总部负责亚洲市场的开拓工作，在得知索尼、任天堂准备进入中国的消息后，他与科乐美、 育碧 、东星和光荣的几位朋友，共同投资 280 万组建了 皿鎏 公司。“对我们来说， 2003 年无疑是中国游戏业的元年。”

回国后，苏方发现国内的游戏市场依然处于无序的状态之中，并无多少改观，而 PS2 的销量也不尽理想。于是他决定把业务完全转向国外，“百分之百做代工”。

“我为什么要和 100 多家公司去争夺一个只有十几个亿的市场，科乐美每年的营业收入就有将近两百亿。”苏方的话代表了国内不少代工企业的心声。

沟通困难也是这些游戏代工企业不愿与国内厂商打交道的原因之一，尽管语言、文化方面不存在障碍，但双方对游戏的理解上却有着不小的分歧。

郭磊在与 一些网游 厂商接触后，感到很失望：“有些人很不专业。第一，没做过游戏，这个就算了；第二，不知道怎么运作产品，这个我们也能体谅；第三，根本不知道自己要干什么，问他们市场定位，他们也说不上来。这些人连游戏拿去派什么用处都不知道，只是认为这个东西很赚钱，所以想做。他们根本不了解游戏业的运作规律，以为几个月就可以出一款产品；也有的是想拿了我们的东西去圈钱。感觉是一群空谈家，说白了，和骗子没什么两样。我们不敢和他们打交道，我们不想落下不好的名声。”

苏方对此亦有同感：“国内网游厂商的外包我们不感兴趣，他们中的很多人对游戏一窍不通，沟通起来非常吃力，根本没法交流。我觉得现在很多厂商是在搞集资，而不是真正想开发游戏。”

事实上， 除了圈钱外 ，一些大厂商不断代理新产品另有目的， 唯晶信息 总经理助理林家庆一语道破：“一些大公司代理了你的游戏，却不会认真地去运营，签约后就把它丢在一边。他们之所以代理你的游戏，是为了打击竞争对手，让竞争对手拿不到产品，从而达到垄断的目的。”


得要多少人手

代工的运作流程大致可分为三个阶段：第一阶段是提案请求（ request for proposal ）和提案，提案内容包括时间表、工作计划、预算和团队的大致情况等；第二阶段是筹备并签署合同，合同可以围绕一个项目，也可以围绕一系列关联项目；第三阶段是游戏开发，代工者与客户之间形成封闭的工作关系，直到项目结束。

游戏开发是一项需要反复沟通的系统工程，能否有效沟通往往是决定成败的关键。 包括育碧在内 的许多游戏公司，采用无隔断的工作环境，即是出于这方面的考虑。同一公司内部尚需如此，一旦跨越国界，语言、文化和时差等方面的问题日益突出，沟通更是成为影响项目顺利进展的首要障碍。

这就决定了物色 代工方所 必须遵循的一些原则。例如， 当项目 周期较长时，最好找一个与自身企业文化相近的团队，以便他们能够理解公司的业务和目标，保持相近的价值观和办事方式。若实时沟通非常重要，最好选择与本国时区相近的国家，对于北美和欧洲客户，阿根廷和巴西等国的开发者是最佳候选对象；对于日本客户，中国等亚洲国家的开发者是最理想人选。

语言、文化等方面的障碍对于国内的新兴代工企业而言，已不是最主要的问题，他们在外资企业工作期间已积累下丰富的经验，对目标市场的环境和开发体系也有一定了解。在采访过程中，他们普遍反映的最大难处是游戏专业人才的缺乏。

皿鎏 软件的对 日业务 增长很快，但人手却远跟不上。“与科乐美规模相近的公司在日本有 5 、 6 家，还有十几家规模稍小的游戏开发商，少的 5 、 600 人，多的 1000 多人。想象一下，如果这些公司拿出 1/4 的工作量到中国来做，我们得要多少人手。”

这一点也是发包 商非常 关心的问题。对于发包商而言，团队的稳定性非常重要，如果一个项目需要 16 个人，而 代工方只有 20 个人，则意味着这支团队里的每一个人几乎都是不可替代的，稍有变动，即会影响进度。此外，他们还很看重团队的历史经验而非教育程度， 代工方的 核心成员必须曾经完成过同等规模和复杂度的项目，否则自己就会冒很大的风险。


早熟不是好事

国内的游戏人才本就不足，又面临部分网络游戏厂商的恶性掠夺。一家代工企业的负责人对国内某 知名网游厂商 到处挖人的做法提出了置疑：“不少人进了这家公司后，非常失望，感觉不像是做游戏的样子。这家公司到底是想自己做游戏，还是想不让别人做游戏，叫人看不明白。”

人才的匮乏也导致了开发人员心态的浮躁。“在招人的过程中我们发现，很多人只做了几个月，跳槽出来后就会开出天价的工资。”苏方为找不到合适的人才而犯愁。

人员流动过于频繁，对于其自身的成长也很不利。林家庆认为：“游戏研发水平的提高需要依靠经验的积累，依靠不断地学习。国内的人员流动非常频繁，许多人做了不到一、两年就当上总监。早熟不一定是件好事情。”

他很欣赏大宇的做法：“大宇的一贯作风是不挖同行，自己的员工走了今后也不要回来。在人才相对短缺的情况下，这种做法对于维护行业秩序很有好处。今天我挖了你的，明天你也能挖我的，最后是大家谁都做不好。”

在这样的环境下，代工企业不得不自己培养人才。何俊先认为代 工对于 人才的快速成长很有好处：“代工是向别人学习的最佳途径。国内的游戏从业人员一般只有 1 至 2 年的从业经验，而在美国，做到主策划这个位置的人，很多都有十年以上的制作经验。大多数核心的 Team Leader 都有七、八年的经验，他们是很成熟的团队。游戏开发是一门技术，更是一门艺术。在基础薄弱的情况下，不可能一两年内就把从业人数从 1000 人变到 3000 人， 3000 人变到 5000 人，并保持一个较高的水准。这时候外包商就是你最好的老师，你做错了，他会把东西踢回来，告诉你什么地方不好，哪些需要修改。他是付钱的，所以会非常挑剔，以他做了十年的专业眼光去挑剔。有这样一个老师不断督促，人员的水平会有较快的提高，远远高于自己闭门造车。”


代工的理想

“代工只是我们初期存活下去的一条途径，未来的目标肯定是做原创，做自己的品牌。给日本人做了这么多年的游戏，我们相信自己有能力作一款高水准的国产游戏。”郭磊在东 星开发 《机器人大战》时， 与寺田贵信一起 开会，他在会上提出的很多提议都 被寺田贵信 一一否定。“从他的批评中，我可以学到很多东西。但终究还是希望有机会实践一下自己的想法。”

吉码软件 正在开发一款原创 PS2 游戏——《美猴王》，目前 试玩版 已经完成，顺利的话游戏将于明年年初问世。 吉码软件 总经理张小川为公司制定了原创、代工两条腿走路的策略，他认为：“现在国内的游戏市场还很无序，但这种无序是良性的。我们相信两三年后，就会建立起相应的秩序。在这两三年里，我们需要通过代工，在技术、经验和资金等方面达到一定的积累。等市场有序后，我们就可以顺利跨过原创的门槛。”

尽管这些新兴的游戏代工企业有着专业的背景，但现在，他们还是得从 最 底层做起，从建模、贴图、动画做起，从汉化、移植做起。正如一位曾就职于某知名外资游戏企业的人士所言：“完整游戏的代工，需要依靠零碎项目的培养和优秀的企划。”唯有通过不断的努力和自我规范，他们才有可能向金字塔的顶端进发，向原创的理想 一 步步迈近。

REDREDREDREDRED

好帖！
现在还没看完！晚上继续！

gungbug

'Let’s Go To China'
好事啊~~~~~~中国的游戏产业就能健康的发展~~~~

REDREDREDREDRED

'Let’s Go To China'
好事啊~~~~~~中国的游戏产业就能健康的发展~~~~

楼上的是做游戏的嘛？
如果是的话绝不回怎么说的！